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專線聯(lián)盟近些年來一直都存在，但是全國真正公司化運(yùn)營的不多，幾乎都是聯(lián)而不合，甚至聯(lián)而不和，2016是物流行業(yè)變革之年，專線聯(lián)盟當(dāng)然又成為最熱門的探討話題。專線聯(lián)盟為何會出現(xiàn)如此局面？最終如何選擇？刀木先生從4大方面深入剖析，值得專線聯(lián)盟型企業(yè)開讀。
近幾年來，關(guān)于專線危機(jī)的討論非常熱烈，近期尤甚。應(yīng)對之策，無論是物流平臺還是專線聯(lián)盟的興起，也令人耳目一新，然整體優(yōu)勢尚未真正呈現(xiàn)，可謂是百家爭鳴，但尚未百花齊放，有待進(jìn)一步觀察。
交通運(yùn)輸業(yè)首次全線虧損，鐵水公空無一盈利。實(shí)實(shí)在在給我們物流行業(yè)敲響了警鐘，雖然尚不能確定是否是行業(yè)拐點(diǎn)的出現(xiàn)，但“狼來了”喊了幾年，這次我們應(yīng)該不必懷疑，“狼真的來了”。
對于公路貨運(yùn)行業(yè)來說，必是變革之年，創(chuàng)新之年?！睂＞€整合“這個(gè)詞被反復(fù)提起，而早在09年經(jīng)濟(jì)危機(jī)前后甚至更早，就有很多地方成立了專線聯(lián)盟，是專線整合的雛形。全國現(xiàn)在大大小小的專線聯(lián)盟非常多，大多是由一兩家大的專線號召，幾家響應(yīng)而自發(fā)形成，以線路合作為目的的松散型組織，公司化運(yùn)營不多，有統(tǒng)一品牌、系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程的寥寥無幾，可以說是整而不合，甚至整而不和。
那么專線聯(lián)盟要發(fā)展，壯大，擴(kuò)張需要怎么做？本文的目的是分析專線聯(lián)盟的緣起和問題，供廣大專線企業(yè)參考，在聯(lián)盟成立和運(yùn)作時(shí)勿忘初心。
一、專線聯(lián)盟的緣起
國內(nèi)大部分專線聯(lián)盟最初的目標(biāo)都不復(fù)雜，很少定位比較高遠(yuǎn)，因此主要有以下幾種緣起：
土地的誘惑
土地作為稀缺資源，國人對土地的熱情高漲，各行業(yè)都不例外。專線企業(yè)由于場地租金每年上漲，庫房面積不斷擴(kuò)大，最直接的訴求就是擁有自己的土地，買不到，租也行。
而單個(gè)專線企業(yè)無法承擔(dān)大額的租金或者土地，建安成本，同時(shí)脫離零擔(dān)物流市場獨(dú)立生存，資源也不足，所以一批平時(shí)交往不錯的專線企業(yè)成立專線聯(lián)盟，試圖一起找到一片屬于自己的土地，使用屬于自己的倉庫，報(bào)團(tuán)取暖，資源共享，實(shí)現(xiàn)共贏。
做強(qiáng)的誘惑
增加各自競爭力,提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。專線作為單條線路如何既能實(shí)現(xiàn)與同條線路的競爭，又能實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)型零擔(dān)企業(yè)的競爭？專線聯(lián)盟建立的另一個(gè)初衷是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部貨物的互換，提高彼此的競爭力，實(shí)現(xiàn)每一條專線企業(yè)均能夠收取聯(lián)盟所有專線的貨物并內(nèi)部結(jié)算，達(dá)到單條專線與網(wǎng)絡(luò)型零擔(dān)企業(yè)競爭的能力。
區(qū)域平臺的誘惑
平臺型企業(yè)的風(fēng)生水起，大量優(yōu)秀專線企業(yè)考慮聯(lián)合自成平臺，也是最近專線聯(lián)盟成立和發(fā)展的誘因。
做大的誘惑
部分專線聯(lián)盟通過聯(lián)合方式，計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌轿锪鞴?，對外承接總包業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)專線內(nèi)企業(yè)的共贏，這個(gè)也是專線聯(lián)盟成立的誘因。
基于以上專線聯(lián)盟成立的誘因，可以將專線聯(lián)盟分為以下幾種類型。
二、專線聯(lián)盟面臨的問題
從以上專線聯(lián)盟成立的緣起來看，全國大多數(shù)專線聯(lián)盟成立的初衷都是為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，為了解決現(xiàn)實(shí)的問題。為了實(shí)現(xiàn)短期利益而成立的組織一定在后期長跑中無法實(shí)現(xiàn)共同的堅(jiān)持。這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。
裁判員還是運(yùn)動員？
專線聯(lián)盟由各專線企業(yè)組成，決策的隨意性和有效性，執(zhí)行的力度和落地的成功均涉及到專線企業(yè)與聯(lián)盟的關(guān)系，既做裁判員，又做運(yùn)動員在商業(yè)體系中是否能成功運(yùn)作？值得聯(lián)盟成員思考。
合作社還是自留地？
專線聯(lián)盟由各專線企業(yè)組成，無論是否有法人實(shí)體來實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的落地，均存在合作社和自留地的問題。每個(gè)專線都有自己的自留地，反過來要支持合作社的生意，這對于聯(lián)盟成員都要跨越“舍與得“的心理障礙。。
各專線企業(yè)在成立之初，就出資，利益分享，股份調(diào)整各自職責(zé)等規(guī)則問題均模棱兩可，邊界模糊，為后期聯(lián)盟運(yùn)作埋下隱患。如果賺錢，內(nèi)部存在利益分配問題；如果賠錢，聯(lián)盟很可能停擺。
長期目標(biāo)，商業(yè)模式。
專線聯(lián)盟的成立初衷多數(shù)是解決短期目標(biāo)，而對于長期目標(biāo)大部分只是個(gè)模糊的概念。即使有中長期目標(biāo)，基于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的商業(yè)模式，組織架構(gòu)，資源等均欠缺考慮和準(zhǔn)備。
資金能力
即使在以上問題都解決的情況下，專線聯(lián)盟依然存在發(fā)展所需資金的問題。這時(shí)候最能考驗(yàn)專線聯(lián)盟的決心和帶頭大哥的能力，也對于各成員的決心也是校驗(yàn)。
三、右傾還是左傾？
專線聯(lián)盟不是新鮮事物，也不是新組織形式和業(yè)態(tài)。縱觀物流之外的行業(yè)，同業(yè)聯(lián)盟和異業(yè)聯(lián)盟比比皆是。同業(yè)聯(lián)盟大多數(shù)由行業(yè)協(xié)會出面組織，早期有彩電聯(lián)盟，中期有鋼鐵聯(lián)盟，近期有TD-SCDMA聯(lián)盟，均因?yàn)槁?lián)盟成員各自利益土崩瓦解，鮮有成功案例。而異業(yè)聯(lián)盟成功者比比皆是，如WINTEL聯(lián)盟，KFC與百事可樂，麥當(dāng)勞與可口可樂等。因此，專線聯(lián)盟的發(fā)展必然有以下方向。
右傾主義，與現(xiàn)有全國性專線平臺結(jié)合和融合
關(guān)于專線全國性平臺的討論已經(jīng)持續(xù)了2年以上，此處不贅述。但是顯而易見，專線聯(lián)盟基于“失去之痛遠(yuǎn)甚于得到之喜”的心理，加之聯(lián)盟成員都有自己自留地，除非內(nèi)部出現(xiàn)大問題，選擇向右走的可能性需要時(shí)間來考驗(yàn)。
下圖描述專線聯(lián)盟與全國平臺的合作契機(jī)，但是基于短期目標(biāo)的考慮，聯(lián)盟更多會考慮獨(dú)自實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)后再圖新的發(fā)展。
機(jī)會主義，區(qū)域?yàn)橥?/span>
部分專線聯(lián)盟選擇做好自己的優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢線路，形成區(qū)域性和線路優(yōu)勢，伺機(jī)而動，試圖穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終實(shí)現(xiàn)區(qū)域稱王。
左傾主義，向全國進(jìn)軍
這個(gè)多數(shù)是管理型專線聯(lián)盟的目標(biāo)。這類聯(lián)盟一般具有幾個(gè)特征：
1）有中心。有實(shí)體化，獨(dú)立法人現(xiàn)代公司治理架構(gòu)；有商業(yè)模式；完整組織架構(gòu)；清晰目標(biāo)；有帶頭大哥；
2）有統(tǒng)一信息系統(tǒng)和品牌。物流運(yùn)作已經(jīng)離不開統(tǒng)一品牌和信息系統(tǒng)，如果專線已經(jīng)在同一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作，就會有一定的粘性并且培養(yǎng)成共同的運(yùn)作習(xí)慣和生意理念。這類聯(lián)盟一方面在根據(jù)地區(qū)域加大投入，建立品牌，然后成功突圍，做廣做大，復(fù)制到全國。因此這類聯(lián)盟需要解決的就是持續(xù)發(fā)展的問題。
四、后話：持續(xù)發(fā)展需要解決的問題
專線聯(lián)盟要持續(xù)發(fā)展，勢必要按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)計(jì)自身商業(yè)模式，設(shè)定長中短期目標(biāo)和游戲規(guī)則，部分放棄自己的自留地，調(diào)整得失心理，才能實(shí)現(xiàn)成立之初的各種美好設(shè)想。
一個(gè)形象的比喻：專線企業(yè)都是各路游擊隊(duì)，專線聯(lián)盟是各根據(jù)地的方面軍，管理型平臺想做瑞金中央紅軍；如何形成紅軍全國戰(zhàn)斗力？想想毛澤東在三灣改編和遵義會議的決定吧
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