——?dú)g迎到訪！ 專業(yè)商用車網(wǎng)絡(luò)媒體 為您服務(wù)！
汽車的產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，從上游的原材料、零部件到中游的整車制造再至下游的后市場(chǎng)服務(wù)。其中，汽車后市場(chǎng)因其所處產(chǎn)業(yè)鏈的延伸環(huán)節(jié)一直以來深受中上游企業(yè)的影響。
于是在中國汽車行業(yè)發(fā)展了十幾年之后，售后服務(wù)市場(chǎng)才真正迎來了嶄新的窗口期。這對(duì)置身其中的很多企業(yè)而言，是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。
2022年疫情影響下汽車供應(yīng)鏈遭遇沖擊，但優(yōu)秀的汽后市場(chǎng)企業(yè)依然沒有停止前進(jìn)的步伐，憑借過去幾年的向下扎根在快速輪轉(zhuǎn)的周期里駛向了快車道。快準(zhǔn)車服（以下簡(jiǎn)稱“快準(zhǔn)”）就是其中的典型代表，在過去七年，完成了一次又一次迭代。
向上生長(zhǎng)，始于向下扎根，對(duì)內(nèi)如何打造組織能力，技術(shù)能力？對(duì)外如何連接上下游合作伙伴穩(wěn)固平臺(tái)底盤？
帶著這些問題我們采訪了快準(zhǔn)車服總裁張文波先生。
2022年5月30日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）公布了《2021年中國特許連鎖百強(qiáng)》榜單，快準(zhǔn)車服榜上有名且在汽車后市場(chǎng)上排名靠前。當(dāng)下汽車后市場(chǎng)的發(fā)展格局是怎樣的？快準(zhǔn)處于哪個(gè)位置？
張文波先生：目前汽車后市場(chǎng)整體上呈現(xiàn)“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展特點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)大概有萬億市值，其中最大的企業(yè)收入在百億左右。另外整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)較為平穩(wěn)，雖然是萬億市值，但是每年大概還有6%左右的增長(zhǎng)。
行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，一些企業(yè)已經(jīng)初步具備了成長(zhǎng)為頭部企業(yè)的基礎(chǔ)?？鞙?zhǔn)自2015年成立到現(xiàn)在經(jīng)過七年的發(fā)展，已經(jīng)躋身行業(yè)頭部陣營。
在您看來為什么會(huì)形成“大行業(yè)、小企業(yè)”的特點(diǎn)？行業(yè)發(fā)展的背景是什么？
張文波先生：“大行業(yè)”，是得益于近10-20年中國汽車行業(yè)的蓬勃發(fā)展，民眾在汽車上的消費(fèi)有了較大提升，隨著汽車消費(fèi)的增高自然而然帶動(dòng)了售后服務(wù)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。盡管中國迅速在10-20年內(nèi)形成了龐大的市場(chǎng)，但如果要成長(zhǎng)為較大規(guī)模的企業(yè)，還需要一定時(shí)間。
此外行業(yè)的“上下游比較分散”，上游是許多制造工廠，像一些大家熟知的輪胎企業(yè)，下游的汽后市場(chǎng)大概有40萬-50萬家修理廠，上下游都比較分散。以上綜合來看，形成了當(dāng)下“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展現(xiàn)狀。
3. 從2015年到今年，快準(zhǔn)迎來了7周年，在這7年時(shí)間里，企業(yè)經(jīng)歷了哪些比較重要的發(fā)展時(shí)期？
張文波先生：快準(zhǔn)在過去7年主要經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：
第一個(gè)階段是2015-2017年，也是快準(zhǔn)野蠻增長(zhǎng)的階段。15年快準(zhǔn)的前置倉模式，以3-5公里為半徑，讓100家修理廠共享一個(gè)前置倉，在當(dāng)年還是比較領(lǐng)先的一種模式。
其實(shí)快準(zhǔn)在2017年下半年遇到了一些瓶頸，2018-2020年經(jīng)過野蠻增長(zhǎng)之后，我們發(fā)現(xiàn)高速增長(zhǎng)和組織能力建設(shè)的匹配度還不夠高，這是第一個(gè)面臨的問題。所以這種模式之后快準(zhǔn)進(jìn)入了有戰(zhàn)略有體系的增長(zhǎng)階段。經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，清晰了自身的戰(zhàn)略定位和策略。
到2021-2022年，受疫情影響企業(yè)的戰(zhàn)略大方向沒有變化，但整體下來過去7年快準(zhǔn)保持了年復(fù)合80%左右的增長(zhǎng)。
4. 剛才提到一般每?jī)赡晔且粋€(gè)關(guān)鍵的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，2018-2020年戰(zhàn)略定位主要發(fā)生了哪些變化？
張文波先生：首先我們面向自己的客戶修理廠，明確了自身的戰(zhàn)略定位，那就是做“一站式半時(shí)達(dá)汽配服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌”。
其次是策略，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)整個(gè)市場(chǎng)上形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模是比較重要的情況，所以從18年開始，我們將快速地建店，建設(shè)前置倉視為重要的發(fā)展策略。當(dāng)門店和倉建立起來之后，我們就會(huì)關(guān)注它們的運(yùn)營情況，包括是否盈利，良不良性等。所以從18年到20年過去幾年快準(zhǔn)取得一些成績(jī)與我們堅(jiān)持定位，緊抓兩個(gè)策略落地密切相關(guān)。
剛才提到從野蠻生長(zhǎng)到后面，企業(yè)在組織、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等方面都有了一些變化，具體快準(zhǔn)是怎么做的？
張文波先生：這個(gè)行業(yè)每?jī)扇陮?duì)于產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的要求都在不斷的提升和變化，可能以前像15、16年擴(kuò)展到很多三四線下沉市場(chǎng)時(shí)，關(guān)注的是有和無的關(guān)系。當(dāng)時(shí)只要帶著一些國際大牌正品，價(jià)格又比較合適，就比較容易做生意。到了當(dāng)下，在大家都有這些產(chǎn)品時(shí)就變成了差異化能力的比拼。
所以從這些維度的能力擴(kuò)展上，我們總結(jié)為4個(gè)基礎(chǔ)能力：首先是產(chǎn)品力，因?yàn)榭鞙?zhǔn)目前還是To B的生意，其中包含了“品類全”和一定的“性價(jià)比”。第二個(gè)是服務(wù)力，前置倉模式是否能快速將貨送到客戶手中，這個(gè)能力很關(guān)鍵。同時(shí)還有客情力與數(shù)字化能力。隨著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這4個(gè)基礎(chǔ)能力也在逐步升級(jí)互相發(fā)揮作用。
另外在組織方面面臨的挑戰(zhàn)主要有兩個(gè)，分別是組織能否支撐制造能力的需求變化，以及組織工作開展的節(jié)奏，即什么時(shí)間做什么事情。
6. 剛才提到了4個(gè)基礎(chǔ)能力，每個(gè)能力具體又是怎么發(fā)展培養(yǎng)的？
張文波先生：以產(chǎn)品力為例，快準(zhǔn)的產(chǎn)品規(guī)劃是以客戶為中心，客戶指修理廠。我們會(huì)先以他們的需求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解客戶需要什么產(chǎn)品，進(jìn)而通過客戶的需求倒推參與一些產(chǎn)品的供應(yīng)和服務(wù)，重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)品力。這是快準(zhǔn)區(qū)別于行業(yè)內(nèi)其他廠商的一點(diǎn)。
另外在組織建設(shè)上，快準(zhǔn)也在不斷動(dòng)態(tài)地調(diào)整組織，用實(shí)戰(zhàn)強(qiáng)化組織能力。近幾年快準(zhǔn)的組織變化不小。
舉一個(gè)比較典型的例子，因?yàn)閺?qiáng)控加盟的服務(wù)站，在18年之前平均每1-2個(gè)服務(wù)站就會(huì)配一位快準(zhǔn)的服務(wù)和支持人員，大家會(huì)全程為加盟服務(wù)站提供服務(wù)，我們內(nèi)部自稱“保姆式”服務(wù)。這樣做的挑戰(zhàn)在于邊界不明晰，因?yàn)槿潭荚趲头觯用松套陨淼膭?dòng)力也會(huì)受影響。所以在17年年底到18年上半年，我們改成了“嚴(yán)父式”服務(wù)，既有幫助又有強(qiáng)化。
總體來看，隨著各種因素的變化，快準(zhǔn)對(duì)于組織的及時(shí)性調(diào)整反應(yīng)很快。只要能更好地服務(wù)客戶，更好地提升組織效率，我們都會(huì)進(jìn)行組織的升級(jí)和迭代。
7. 只要提及快準(zhǔn)車服，我們很快就能抓住兩個(gè)關(guān)鍵字眼，一個(gè)是“快”，一個(gè)是“準(zhǔn)”。企業(yè)在保證快和準(zhǔn)上都做了哪些努力？
張文波先生：首先“快”的維度有兩點(diǎn)，第一個(gè)是在軟性維度要快，比如全鏈路的主計(jì)劃制定得是否合理，包括是否了解客戶在什么時(shí)間需要什么，我們叫需求計(jì)劃，還有供應(yīng)商和需求計(jì)劃的匹配性等。
另外當(dāng)遇到疫情時(shí)，主計(jì)劃的彈性如何？今年3月疫情出現(xiàn)后，許多地方的車輛無法通行，我們緊急做了調(diào)整，因?yàn)樗緳C(jī)不能出省，我們就讓司機(jī)將車開到省的交界，之后再換另外一個(gè)人開，過程中快準(zhǔn)想了很多方法和策略保證了“快”。
除了主計(jì)劃之外，還有很重要的一點(diǎn)是數(shù)字化建設(shè)，比如快準(zhǔn)和上上簽的合作，現(xiàn)在我們的簽約都是線上化，效率很高。當(dāng)我們知道有上上簽這樣好的方式時(shí)就會(huì)大力推廣。
第二個(gè)是硬件維度，去年快準(zhǔn)將庫房升級(jí)做了5個(gè)RDC（區(qū)域分發(fā)中心），全國有22個(gè)省倉，這些硬件的調(diào)整也非常關(guān)鍵，可以保證我們的“快”。
此外，在保證“準(zhǔn)”上也有兩個(gè)維度。
這個(gè)行業(yè)如果要準(zhǔn)確運(yùn)營，排在第一的是數(shù)字化能力。因?yàn)樯婕皫兹f個(gè)SKU，精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)匹配很重要，例如什么樣的車型對(duì)應(yīng)什么樣的配件，快準(zhǔn)在這里做了長(zhǎng)期持續(xù)的投入，在構(gòu)建需求匹配的數(shù)據(jù)庫能力。當(dāng)然我們也在和外部伙伴合作，以保證數(shù)據(jù)匹配的精準(zhǔn)性。
第二個(gè)是落地執(zhí)行中操作人員的精準(zhǔn)操作。所有快準(zhǔn)的服務(wù)人員都要經(jīng)過培訓(xùn)才能上崗，要求員工具備一定的基礎(chǔ)專業(yè)能力。在過去幾年，我們也在嘗試用機(jī)器人替代一些工作，比如報(bào)價(jià)，現(xiàn)在就有線上機(jī)器人自動(dòng)報(bào)價(jià)來實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)匹配。
8. 剛才提到了主計(jì)劃，其中需要向供應(yīng)商了解他們的計(jì)劃，針對(duì)這塊快準(zhǔn)具體是如何跟上下游合作伙伴配合的？
張文波先生：我們現(xiàn)在分為戰(zhàn)略、一般和儲(chǔ)備供應(yīng)商。其中與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間不僅要配合制定銷售主計(jì)劃，還會(huì)做產(chǎn)能計(jì)劃。因?yàn)榭鞙?zhǔn)的發(fā)展比較快，很多時(shí)候涉及配套的戰(zhàn)略供應(yīng)商的產(chǎn)能問題，所以會(huì)提前一年甚至一年半做產(chǎn)能計(jì)劃。到一般供應(yīng)商時(shí)，雙方主要是圍繞年度、月度做需求計(jì)劃。
汽配連鎖專注做“易損件+全車件+SaaS”，對(duì)于汽車后市場(chǎng)的SaaS，快準(zhǔn)又是如何定義的？
張文波先生：企業(yè)內(nèi)部定義的SaaS指：在全鏈路上，凡是有伙伴需要數(shù)字化工具，快準(zhǔn)皆能提供。比如我們的客戶修理廠，如果需要內(nèi)部管理和營銷采買，快準(zhǔn)可以提供相應(yīng)一整套的服務(wù)。
另外快準(zhǔn)跟所有的供應(yīng)商從去年開始已經(jīng)在店管家實(shí)現(xiàn)了“需求—訂單”的在線化。我們提交的訂單會(huì)自動(dòng)同步至供應(yīng)商的系統(tǒng)，反之如果供應(yīng)商沒有系統(tǒng)也可以登錄快準(zhǔn)的系統(tǒng)進(jìn)行操作。當(dāng)大家的數(shù)據(jù)打通之后才能做出更高效的系統(tǒng)，所以快準(zhǔn)在行業(yè)全鏈路上提供數(shù)字化工具的能力是持續(xù)建設(shè)升級(jí)的。
10. 就數(shù)字化而言，剛才您也提到了上上簽，當(dāng)初選擇電子簽約的背景是什么？
張文波先生：快準(zhǔn)到目前大概有1900家加盟商，這些伙伴需要簽署一些合同，而合同隨著每年的變化會(huì)有所更新和調(diào)整，如果是線下簽署，形式非常繁瑣，且快遞也是一個(gè)龐大的工程。包括我們還有許多供應(yīng)商，如果跟上下游合作伙伴采用電子化的簽約方式，像上上簽極大提高了我們的效率。
第二點(diǎn)是為了風(fēng)險(xiǎn)管控，采用線上簽約有助于快速抽查和調(diào)研，所以電子簽約的方案一出來，快準(zhǔn)比較迅速地做了決策。我們認(rèn)為凡是可以提效的都值得去做。
11. 我們注意到2018年的時(shí)候，快準(zhǔn)以300多人創(chuàng)造了7億的成交額，2021年盡管受到疫情影響，但是仍然達(dá)到了將近36億的成交額，在提升人效上快準(zhǔn)做了哪些工作？
張文波先生：快準(zhǔn)在1.0的戰(zhàn)略還屬于偏供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)，在供應(yīng)鏈企業(yè)中效率排首位，所以人效是管理的關(guān)注點(diǎn)。
關(guān)于人效的提升主要從三個(gè)維度展開：
第一個(gè)維度是機(jī)制保障?？鞙?zhǔn)通過不斷調(diào)整機(jī)制讓所有人能迅速發(fā)揮作用和價(jià)值。我們最近調(diào)整了“前臺(tái)—中臺(tái)—后臺(tái)”的機(jī)制，圍繞加盟商服務(wù)站，以修理廠客戶為中心對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了綜合設(shè)計(jì)。調(diào)整的方向包括組織架構(gòu)是否高效，以及人員協(xié)同的權(quán)責(zé)利是否清晰。
其中前臺(tái)主要是服務(wù)站和我們的運(yùn)營體系人員，他們一起構(gòu)成了服務(wù)修理廠客戶的最前沿陣營。中臺(tái)主要指快準(zhǔn)的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品體系，后臺(tái)則是人力、財(cái)務(wù)、IT等部門。
關(guān)于三者之間的關(guān)系，我們稱其為前臺(tái)陣地化，中臺(tái)前置化，后臺(tái)中臺(tái)化。所有環(huán)節(jié)都要再往前看、往前靠，中臺(tái)人員要有一線的場(chǎng)景感，一線前臺(tái)更要到陣地上去，后臺(tái)人員則要有中臺(tái)的思維。
舉個(gè)例子，我們會(huì)對(duì)運(yùn)營人員和加盟商服務(wù)站每月拜訪客戶的頻次提出具體要求，只有和自己的客戶在一起，才能更清晰地感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
同時(shí)中臺(tái)人員也要定期在一線走訪，不斷從客戶那里感受產(chǎn)品在一線的競(jìng)爭(zhēng)情況。后臺(tái)人員比如財(cái)務(wù)，至少需要有中臺(tái)的概念，財(cái)務(wù)后臺(tái)中臺(tái)化的核心就是用數(shù)字化代替流程化，用數(shù)字化的方式提升管理效率，站在中臺(tái)的角度以客戶為中心提升企業(yè)價(jià)值，這樣能更好地理解前線為什么會(huì)要授信，其實(shí)像上上簽就是財(cái)務(wù)體系提出推動(dòng)的，這也是我們財(cái)務(wù)效率更高的原因之一。
第二個(gè)維度是構(gòu)建人才體系。在好的機(jī)制下，能力強(qiáng)的員工會(huì)是能力弱的1.2倍甚至2倍。
我們會(huì)通過實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)人才，在高峰的時(shí)候，快準(zhǔn)有6、7成的員工平均入職時(shí)間是一年以內(nèi)，培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合可以有效保證戰(zhàn)略的落地。同時(shí)文化建設(shè)能夠讓大家有共同的目標(biāo)和使命感。
第三點(diǎn)是能提供規(guī)模高效的數(shù)字化協(xié)同工具。比如快準(zhǔn)服務(wù)站的店管家網(wǎng)，我們?nèi)魏我晃贿\(yùn)營管理人員，能隨時(shí)看到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)每天每時(shí)的銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)營情況，以便做出指導(dǎo)、監(jiān)督。
另外，這個(gè)行業(yè)具備規(guī)模下的效率提升。以產(chǎn)品人員為例，1000個(gè)站和100個(gè)站需要配備的產(chǎn)品規(guī)劃人員類似，所以規(guī)模效應(yīng)也會(huì)帶來一定的人效提升。
其實(shí)快準(zhǔn)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)注定了企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)比較強(qiáng)大的生態(tài)合作圈，能分享一下生態(tài)合作上的經(jīng)驗(yàn)嗎？
張文波先生：快準(zhǔn)所處的行業(yè)確實(shí)很有特點(diǎn)。我們上游有很多供應(yīng)商，中間是快準(zhǔn)，往下是加盟體系中的服務(wù)站，之后是修理廠，最后落到C端消費(fèi)者，整個(gè)鏈條比較長(zhǎng)。
不同于一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，它還是產(chǎn)品和服務(wù)疊加的行業(yè)。像汽車上的零部件如果出現(xiàn)問題，除了購買相應(yīng)的零部件還需要一定的服務(wù)才能安裝。所以快準(zhǔn)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)提出了以客戶修理廠為中心，因?yàn)檫@是落地產(chǎn)品加服務(wù)提供給消費(fèi)者的重要節(jié)點(diǎn)。我們通過幫助自己的客戶修理廠來服務(wù)好他們的用戶。
基于這樣的定位，我們?cè)谏舷掠螀f(xié)同時(shí)會(huì)以客戶的視角統(tǒng)籌產(chǎn)品規(guī)劃、備貨計(jì)劃和主計(jì)劃的制定，同時(shí)做好價(jià)值鏈分配。這是我們對(duì)行業(yè)的思考，也在踐行這樣的思考。
提及汽車后市場(chǎng)，就不得不提這幾年備受關(guān)注的新能源汽車。如何看待新能源汽車對(duì)于中國汽車后市場(chǎng)的影響？
張文波先生：首先肯定會(huì)有影響，這種影響是漸進(jìn)式的，真正在獨(dú)立售后市場(chǎng)新能源車占業(yè)務(wù)的比例還比較小。既然影響是漸進(jìn)的，所以需要做漸進(jìn)式的處理和方案。
可能更多的是大家在心理上的變化：如何服務(wù)好新能源車的車主和這樣一個(gè)體系。因?yàn)楠?dú)立售后市場(chǎng)已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)間，具備了相應(yīng)的市場(chǎng)特點(diǎn)和規(guī)則，當(dāng)新能源車加入之后，需要市場(chǎng)在一些層面進(jìn)行調(diào)整。
過去到現(xiàn)在，快準(zhǔn)已經(jīng)取得了不菲的成績(jī)，今年或者未來三年內(nèi)，又會(huì)有哪些規(guī)劃？
張文波先生：今年我們的目標(biāo)是50億，三年之后大概是100—150億之間，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有太多調(diào)整。雖然今年有疫情影響，但是堅(jiān)持了既定的戰(zhàn)略節(jié)奏，疫情下快準(zhǔn)還是會(huì)想各種方法服務(wù)更多客戶。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，目前有兩個(gè)主要策略：首先是4個(gè)基礎(chǔ)能力建設(shè)，即產(chǎn)品力、服務(wù)力、客情力和數(shù)字化能力，只有能力足夠強(qiáng)，客戶才會(huì)選擇我們。
其次是要“向下扎根、向上生長(zhǎng)”，扎根指能力生長(zhǎng)，要和客戶不斷構(gòu)建新的深度的合作關(guān)系，聯(lián)合他們一起在某些領(lǐng)域做嘗試。另外是組織能力建設(shè)的決心，我們認(rèn)為勝利取決于決心。
15. 最近聽說快準(zhǔn)正在籌備上市計(jì)劃，在這一塊能透露一下嗎？
張文波先生：關(guān)于上市我們有個(gè)大的框架，但本質(zhì)上是做好企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)有價(jià)值之后，上市是自然而然的事情。
我們?cè)谶^去三四年就開始做規(guī)范化的管理，比如會(huì)按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)做審計(jì)，到今年想按照上市的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的監(jiān)控和管理。希望未來經(jīng)過3-4年的發(fā)展，快準(zhǔn)在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值后可以有機(jī)會(huì)去資本市場(chǎng)讓更多人參與到這個(gè)行業(yè)的價(jià)值共創(chuàng)。目前是有這樣的初步想法。
版權(quán)聲明：此文源自廠家供稿，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)尊重版權(quán)并保留出處。內(nèi)容若存有質(zhì)量疑問請(qǐng)立即與本網(wǎng)聯(lián)系，商用車之家/卡車之聲將盡快處理并予以回應(yīng)。
